O DIÁLOGO

DIÁLOGO, CULTURA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Edgar H. Schein

(Tradução e adaptação de André L. Alckmin)

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COMO SE COMEÇA UM DIÁLOGO?

Em todos os grupos que tenho observado, facilitados por Bill Isaacs, Peter Senge e eu mesmo, começa-se por arrumar o cenário e depois descrever os conceitos envolvidos. Em todos os casos o grupo conseguiu compreender a essência do diálogo suficientemente para começar a conversa. A chave para essa compreensão consiste em fazer uma conexão entre o diálogo e experiências passadas que as pessoas tenham sentido como verdadeiras comunicações.
O papel do facilitador pode ser caracterizado em seguir as atividades abaixo:
• Organize o espaço físico, de forma que as pessoas possam sentar-se tão próximas de um círculo quanto possível. A existência ou não de mesas em frente, é irrelevante. O importante é que não haja diferenciação entre as pessoas.
• Apresente os conceitos gerais e depois peça para cada pessoa lembrar de uma experiência passada, onde ela acredite que houve verdadeira comunicação.
• Peças às pessoas que compartilhem essas experiências e imagine as características que tiveram. É importante que as pessoas se lembrem de experiências concretas e não de conceitos abstratos.
• Peça aos membros que compartilhem o que aconteceu nessas experiências passadas que lhes permitem classificá-las como uma ótima comunicação. Escreva essas características em um flip chart. Peças a essas pessoas que meditem sobre essas características e conversem sobre elas.
• Deixe a conversa fluir naturalmente. Permita que todos comentem o que quiserem. Tipicamente esta atividade toma cerca de hora e meia a duas horas.
• Intervenha quando julgar necessário para clarificar ou elucidar utilizando os conceitos e informações que ilustrem os problemas de comunicação. (alguns desses conceitos e informações estão listados mais a frente)
• Peça a cada um que termine a sessão com o comentário que julgaram oportuno.
A teoria subjacente a essa forma de começar o aprendizado sobre diálogo, é consistente com o que se sabe sobre dinâmica de grupo e envolve diversos pressupostos sobre grupos novos:

1. Os membros devem se sentir com igualdade de estatus e de outros atributos. (Por isso, sentarem-se em círculos é fundamental).
2. Cada um deve sentir que há uma garantia de “tempo disponível para si”, para que estabeleça sua identidade no grupo. O ato de solicitar a cada um que comente sobre cada ponto levantado, garante a todos haver para cada um esse “tempo disponível”. Em grupos muito grandes, nem todos irão falar. Mas, a norma é que cada um tenha a oportunidade para dizer o que quer, se assim quiser, e que o grupo gastará o tempo que se fizer necessário para que isso aconteça.
3. A tarefa do grupo nos primeiros contatos consiste em explorar o processo de diálogo, ganhando alguma compreensão sobre ele. É muito importante que isto aconteça antes que o grupo se dedique a tomar decisões ou resolver problemas externos.
4. Nas fases iniciais da vida do grupo, os membros deverão estar preocupados primeiramente, com relação a eles mesmos e seus próprios sentimentos. Assim, refletir sobre experiências pessoais e aprender a partir dessas experiências, é uma boa maneira de começar.
A duração e a frequência das reuniões, depende do grupo, das razões para se reunirem, e das dificuldades que estejam existindo entre os membros ou com um ou outro deles. Os encontros que temos feitos no MIT, têm tido duração entre hora e meia e duas horas e ocorrido com intervalos entre uma a três semanas. Após ter observado vários grupos terem passado pelo primeiro encontro, fiquei pensando, como seria a segunda reunião, descobri que o melhor método é começar por perguntar a cada um que comente aonde estávamos na última reunião. De novo, o que me parece importante, é a sensação coletiva que precisa existir de que todos tiveram um tempo suficiente para falar. É importante que fique subjacente a mensagem de que cada um tem uma contribuição a fazer, mesmo que ela seja muito pequena. Obviamente, esse processo variará de acordo com o tamanho do grupo, mas, o princípio de que todos estamos juntos em bases igualitárias, precisa ficar patente.
O facilitador precisa ter a possibilidade de escolher o quanto e qual imput teórico fornecer, em qualquer momento do processo. Os conceitos devem ser dados somente quando forem úteis para o grupo. A realização de apresentações extemporâneas, tende a atrapalhar o processo.

CONCEITOS ÚTEIS PARA FACILITAR O DIÁLOGO

Para ajudar o facilitador a determinar que conceitos introduzir, e quando, considero útil uma sequência baseada no modelo criado por Bill Isaacs.(Ver à pag. 15). Apresentando as diferentes formas de comunicação em duas trajetórias básicas, o modelo de Isaacs salienta o que considero o essencial, subjacente a ter o hábito de dialogar:
– O hábito lhe leva a estar sempre consciente sobre o processo interno de pensar que você está usando. Leva-o também a outro hábito; o de, antes de falar, meditar sobre:
- o que falar;
- porque falar nesse momento;
- porque escolher isso para falar;

Os conceitos essenciais a introduzir são, a meu ver, os que estão mencionados em negrito forte a seguir. Cabe ao facilitador decidir, com o grupo, quando tratar de cada um desses conceitos.

Suspensão: - A medida que a conversa se desenvolve, inevitavelmente chega-se a um ponto onde sente-se algum tipo de não confirmação. Percebemos que a nossa posição não foi entendida; que ela provocou discordância, desafio ou ataque. Na conversa habitual, nós usualmente respondemos neste instante, com ansiedade ou raiva, embora, quase sempre não estejamos conscientes disso. A primeira questão a escolher, portanto, consiste em permitir ou não, ao sentimento que venha à superfície e se é conveniente ou não, confiar no sentimento. Tipicamente, não experimentamos a possibilidade dessas escolhas, até que tenhamos adquirido o hábito de nos tornar mais reflexivos e conscientes de nossas próprias emoções. O diálogo não implica em esconder emoções, mas, em escolher a forma e o momento de deixá-las fluir.
Com o passar do tempo, passamos a meditar muito mais sobre quando e sobre o que falar. Quando este meditar, este escolher deliberado, se torna um hábito, passamos a estar permanentemente conscientes de que o nosso sentimento é sempre disparado, não pela realidade, mas, pela percepção que temos sobre o que os outros no grupo falam ou fazem. - Sabendo que estas percepções, não são a realidade, elas podem estar incorretas. Portanto, antes de deixarmos ansiedade e ou raiva, seguirem em frente, verificamos se nossas percepções estão corretas. Verificamos também, se os dados que estamos utilizando são os adequados, e se os estamos interpretando corretamente. Afinal, nós de fato, estamos sendo atacados? Estamos sendo desafiados?.
Este é um momento crítico. A medida que através do diálogo, nos tornamos mais reflexivos, começamos a perceber o quanto as nossas percepções, podem ser coloridas pelas nossas expectativas, baseadas em nossos aprendizados culturais ou em nosso passado. Nós, não percebemos com precisão, o que está lá fora.

Para aqueles que conhecem “HUMAN DYNAMICS”, existem, além da cultura e do passado, todas as tendências que as dinâmicas nos indicam.

A “HUMAN DYNAMICS” concorda e reforça o que será dito nos próximos parágrafos. Conhecer HD e aplicá-la ajuda muito no processo de comunicação verdadeira.

O que percebemos, está baseado em nossas necessidades, em nossas expectativas, nossas projeções, nossos pressupostos culturalmente aprendidos e nossas categorias de pensamento. (E obviamente, em nossas ”Dinâmicas Humanas “). É este processo de nos tornarmos capazes de – espontaneamente - fazermos uma reflexão sobre o nosso processo de pensar, que nos leva a uma percepção profunda de que o nosso problema de ouvir a outros, começa com a percepção das distorções e viezes de nosso próprio processo cognitivo. Temos que aprender a ouvir a nós mesmos, antes de sermos realmente capazes de entender os outros. Este processo de auto escuta, é, obviamente, particularmente difícil, quando se está no meio de uma ativa discussão orientada à tarefa. Para tornar as coisas mais difíceis, não há nada em nossa herança cultural que nos apoie neste processo introspectivo.
Uma vez que tenhamos identificado (e passado a sentir no âmago de nós mesmos) que a questão básica com a qual estamos lidando é que nossa percepção pode não estar correta, passamos a enfrentar uma segunda e fundamental escolha - Saber se é conveniente checar ativamente cada percepção em dúvida, levantando o ponto em questão ante o grupo. Nossas observações, frutos de muitos acompanhamentos de processos de diálogo, indicam que, confrontar a situação imediatamente,(por exemplo, pedindo a alguém que explique o que quis dizer com sua observação específica), habitualmente conduz a uma rápida polarização da conversa em torno de algumas poucas pessoas e alguns poucos assuntos.

Uma alternativa a este questionamento feito logo em seguida a percepção de uma não confirmação, consiste em deixar as coisas em suspenso – colocar a não confirmação no cabide por um tempo, realizar uma suspensão. O que Bill Isaacs chama de suspensão, consiste em deixar o assunto – nossas percepções, nossos sentimentos, nossos julgamentos, nossos impulsos, nossa ansiedade ou raiva – descansar por um tempo, em um estado de suspensão, para ver o que mais virá de dentro de nós mesmos ou dos outros que estão participando do diálogo. Isto significa (e tenho experimentado isso vezes sem conta), que quando fico irritado, por alguma coisa que alguém disse ou fez, eu tenho uma escolha entre (1) falar sobre o que se passa comigo e (2) deixar as coisas andarem (deixando minhas reações suspensas no cabide). Suspender minha reação, é particularmente difícil, se percebo que meu primeiro ponto foi mal entendido ou mal interpretado (principalmente se a pessoa for emocionalmente centrada). No entanto, tenho descoberto repetidas vezes, que, se mesmo nesse caso, eu suspendo minha reação, descubro que conversas adicionais acabam por clarificar a questão, e que minha própria interpretação sobre o que possa estar acontecendo é validada ou mudada sem que eu tenha que intervir ativamente.
Quando acontece de um número significante de membros de um grupo haver descoberto e passar a ter o hábito de suspender as suas próprias reações, o grupo começa a caminhar ao longo da trajetória mostrada no lado esquerdo da figura . Ao contrário, quando um certo número de membros, escolhe reagir imediatamente, discordando, questionando, debatendo ou de uma forma qualquer, focalizando-se no assunto particular que gerou entre eles o estado de não confirmação, o grupo começa a caminhar pela trajetória da discussão e termina em debates improdutivos. A suspensão, leva a reflexão, a qual é muito similar à ênfase dada nos treinamentos de dinâmica de grupo ao observar o “aqui e agora”. Isaacs nota, no entanto, que a atenção reflexiva, recomendada pela dinâmica de grupo, implica olhar o passado, enquanto ele sugere que o que é necessário, é que se perceba o que está acontecendo no momento. O diálogo, visa atingir um estado de perceber o pensamento do outro, enquanto ele o está tendo. Saber se isto é, sempre, psicologicamente possível, é debatível, mas a idéia básica é encurtar o intervalo entre a emissão e a percepção de uma contribuição. Quando se consegue isso, se entra em contato com o que está acontecendo aqui, e agora, e se fica consciente do quanto nosso processo de percepção e reflexão, é ao mesmo tempo, função tanto de nosso aprendizado passado, como dos eventos imediatos que o estão disparando. Este aprendizado é, no mínimo difícil, mas, está no coração da habilidade de dialogar.

Diálogo ou Discussão?: - Como podemos saber, se discussão ou debate, é mais ou menos desejável que diálogo? Devemos caminhar sempre pela trajetória do diálogo? Parece-me que o debate/discussão é um processo válido para resolução de problemas e tomada de decisão, apenas, quando se pode admitir que os membros do grupo conhecem-se suficientemente bem para “falarem a mesma língua”. Paradoxalmente este estado, provavelmente, não pode ser alcançado, a menos que em algum ponto na história do grupo
alguma forma de diálogo, tenha tido lugar. Além disso, existe um perigo do grupo entrar prematuramente num processo de discussão, pois neste processo, se chega com grande facilidade ao que conhecemos como “falso consenso” – Os membros passam a considerar que querem dizer a mesma coisa, quando utilizam determinados termos. Mais tarde, descobrem que existem diferenças sutis de significado, que tem conseqüências fundamentais para o que se quer fazer, só percebidas no momento da implementação.
O diálogo, é um processo básico para construir compreensão coletiva. Ele permite a cada um, ver o significado escondido das palavras. Primeiramente por ver estes significados escondidos, no processo de comunicação de si mesmo. Fazendo desaparecer as discordâncias de significados, estes se tornam mais claros e o grupo gradualmente constrói um conjunto compartilhado de sentidos e significados os quais criam níveis muito mais altos de entendimento e de pensamento criativo. A medida que ouvimos a nós mesmos e aos outros, de um modo que, a princípio parece ser desconexo, como numa conversa sem pé nem cabeça, começamos a ver os viezes e as sutilezas dos pensamentos de cada membro, e dos significados que exprimem. É fundamental perceber que neste processo, nós não convencemos, nem buscamos convencer uns aos outros, mas, buscamos construir uma experiência de base comum, que nos permita aprender coletivamente. Quanto mais o grupo tiver alcançado esta compreensão coletiva, mais fácil se torna alcançar decisões eficazes e mais provável será que essas decisões sejam implementadas conforme foram concebidas.

Dinâmica do Grupo: - A dinâmica de “construir o grupo” ocorre em paralelo com o processo de conduzir o diálogo. Questões, tais como, identidade, papel, influência, objetivos grupais, normas de abertura e de intimidade, questões de autoridade, todas elas, terão que ser trabalhadas, muito embora, a maior parte desse trabalho, ocorra de modo implícito, invés de ser tratado explicitamente como acontece com as relações humanas nos trabalhos de “dinâmica de grupo”. O grupo irá exibir todos os temas clássicos que ocorrem em torno da autoridade vis- a - vis do facilitador: O facilitador irá nos dizer o que fazer?. Quando ele nos disser para fazer algo, iremos fazê-lo?. Será que o facilitador já tem as respostas e está escondendo da gente, ou ele está explorando o assunto junto conosco?. Em que ponto nós podemos funcionar sem facilitador?. E muitas outras questões mais.
A medida que apareçam problemas de crescimento ou de desenvolvimento do grupo, elas terão de ser tratadas se interferirem ou confundirem o processo do diálogo. O facilitador deverá portanto, ser expert em facilitação de trabalhos grupais, a fim de que os problemas que surgirem, possam ser separados em duas categorias: Assuntos que tem a ver com o desenvolvimento do diálogo e assuntos que tem a ver com o desenvolvimento do grupo, enquanto grupo. Em minha experiência, o processo de diálogo, acelera o desenvolvimento do grupo e deve portanto, ser o processo principal em cada reunião. A maior razão para essa “aceleração”, é que o diálogo cria segurança psicológica e assim permite a ocorrência de mudanças grupais e individuais, admitindo, é claro, que haja sempre presente alguma motivação para mudança. O diálogo, não é mágico, ele não cria a necessidade de mudança, mas, com certeza, facilita-a muitíssimo.
Algumas motivações de partida para que o grupo se engaje em um diálogo devem estar presentes. Isto ocorre porque o processo de diálogo, parece, inicialmente, ser muito “ineficiente”, assim, um grupo não irá se engajar, voluntariamente, em processos de diálogo, a menos que isso seja, de alguma forma, “descongelado”:
- A menos que, algo que era esperado não se confirme (e isto esteja incomodando)...
- A menos que, alguém esteja sentindo culpa ou ansiedade, e haja uma percepção de que é preciso livrar-se desses sentimentos para continuar fazendo o que tem que ser feito em termos de tarefa, produtivamente. A atividade nuclear da organização que se reúne em diálogo, ou, em outras palavras, suas “questões existenciais” , devem ser a razão de longo prazo pelas quais o grupo se reúne em diálogo.
O grupo freqüentemente experimenta o diálogo como um desvio ou uma diminuição do seu ritmo de resolver problemas. Mas, as mudanças centrais visadas pelo diálogo, não ocorrem até que as pessoas se sintam psicologicamente seguras, e até que normas explícitas ou implícitas que tenham sido tratadas em sessões de diálogo, forneçam essa segurança, dando às pessoas participantes, tanto um senso de rumo a seguir, como, um senso de que os aspectos perigosos da interação serão tratados com todo o cuidado. Se o grupo for capaz de resolver as tarefas ou problemas gerados pelo cotidiano utilizando o formato de diálogo, é altamente provável que ele alcance, muito rapidamente, um nível de comunicação profunda e verdadeira.

Segurança: - Isaacs fala com veemência, a respeito da necessidade de construir um ambiente de segurança para o diálogo. – “verdadeiros containers” para o mesmo. Fala da necessidade de criar clima e normas explícitas ou implícitas que conduzam a que as pessoas lidem com “questões quentes”, sem se queimar.
Alguns operários de siderurgia, participando num recente trabalho de diálogo entre eles e os gerentes, compararam essa necessidade de criar “containers”, com a necessidade que existe em suas linhas de produção de criar “containers” seguros para lidar com o aço derretido.

Lá, eles lidam com esse aço.
Vertem-no do alto-forno nos cadinhos.
Dos cadinhos nos lingotes.
O produto pode muito facilmente queimar.
Mas, nada de mal ocorre.
O perigo está devidamente contido.

É necessário criar em conjunto este “container”. Ele permite que altos níveis de emoção e de tensão possam ser lidados sem que ninguém se queime ou seja queimado.
O facilitador contribui para tudo isso, modelando os comportamentos aceitáveis, sendo não julgador, e mostrando habilidade de “suspender suas próprias categorias e avaliações”. Esta habilidade se torna particularmente relevante em situações grupais, onde o conflito se esquenta até o ponto de ameaçar espirrar para fora do “container”. Nessa ocasião, o facilitador pode, simplesmente, legitimar a situação, reconhecer que o conflito é real, que é algo que precisa ser tratado por todos os membros, aqui, e agora, sem qualquer tipo de julgamento e recriminação, e, principalmente, sem sentir ansiedade de fazer alguma coisa a respeito, além de simplesmente dialogar sobre a questão. Nessas ocasiões, o encontro para diálogo pode ter que se estender além do término previsto. O grupo precisa estar ciente de que isto pode ocorrer de vez em quando.

A Tarefa ou o Processo?: - Uma vez tendo grupo experimentado a atividade , o processo muitas vezes se auto alimenta. Tenho estado em diversos casos de grupos onde as pessoas escolheram permanecer em círculos e continuar com o modo – diálogo – mesmo quando passam a lidar com trabalhos não típicos de diálogo – tarefas rotineiras que tem limites de tempo para serem feitas. Apesar dessas ocorrências, minha hipótese, entretanto, é que a menos que o grupo tenha se formado especificamente com o propósito de aprender sobre si próprio, ele acabará por necessitar algum propósito mais amplo para que se sustente. Sem isso, continuar a trabalhar segundo o formato e modelo de diálogo, não funciona após os membros terem adquirido as habilidades básicas do mesmo.